【内容简介】评估面谈对于企业和员工都是非常有益的一项工作。它给企业指明方向，使员工明白各自的工作对于企业整体的意义；也向个人阐明企业对他们的期望、了解他们需要的支持和帮助、并向他们提供反馈——指出哪些地方做的不错、哪些地方需要改进。业绩回顾有助于企业的改进和发展，是企业在激烈的竞争中取得成功的关键。
如果进行不当，对于被评估人而言，业绩回顾可能是毫无帮助且令人严重受挫的经历。很多评估人缺乏正确的评估态度和技巧。他们认为这是一个毫无意义的过程、是高层管理者和人事部门强加给他们的例行仪式。评估人不但自己没有做好准备，也没有给被评估人充分的时间来做准备。他们攻击员工的性格，仅根据人们的看法而不是事实来评判是非。最后的结果是双方没有就行动计划达成一致、无法采取进一步的行动。这部录像将帮助评估人避免这些易犯的错误、以正确的方式来激励员工、增强企业的实力。
【课程目标】
帮助管理人员合理运用评估面谈的技巧，了解员工的需求并提供必要的支持、有效评估他们的业绩。
【特点与应用】
• 鼓励评估人采用恰当的行为技巧
• 适用于管理者和团队领导人
【课程场景】 办公室 医院
【课程要点】
进行准备评估工作
• 预先进行通知。有效的绩效评估是一次双向讨论过程，而不是评估人员搞“一言堂”的场合。这就是
说，评估人员和评估对象必须进行准备。而只有预先通知评估对象，他们才能做好准备工作。
• 对前一段时间内的绩效进行回顾。准备工作是必不可少的。评估人员要翻阅评估对象的岗位职责描述，
并且确定岗位职责描述是不是反映了最新的情况；评估人员要查阅评估对象的个人档案；评估人员要向
其他有关人员了解评估对象的工作情况；评估人员还要查阅前一次评估记录以及在评估期间内进行的回
顾谈话记录。
关注事实依据
• 对绩效进行讨论，而不是对个性。绩效评估并不是一种治疗，而评估人员也不是精神病大夫！评估人员
要关注评估对象的实际表现，其中当然也包括他们做得比较好的方面。对评估对象表现不错的方面进行
表扬，从而进行激励。与评估对象讨论今后如何对他们表现得不太理想的方面进行改进，帮助他们提高
和发展。
• 讨论事实，而不要纠缠于观点和看法。实事求是，别人进行批评，这样才能帮助批评对象在今后进行
积极的转变。这一规则也同样适用于对某人进行的表扬。站在表扬对象的角度上，如果对我们进行表扬
的人能够告诉我们在哪些具体的方面干得不错，我们就会感到这种表扬是发自内心的，是真诚的。
对行动计划达成一致
• 正视问题。成功的评估人员不仅仅要对评估对象表现不错的方面进行表扬，而且还要针对评估对象绩效
欠佳的领域提出意见。对其他人进行批评，尤其是批评那些与我们共事的员工，这是一件不讨好的工作
我们很容易回避碍于面子棘手的问题。
关于建设性的批评的6大法则：
• 在某人犯了错误之后，要迅速与犯错误的人私下进行面谈。如果员工犯了错误，要当即指出问题所在，
不要等到绩效评估的时候再指出他们曾经犯了哪些错误。
• 就所犯错误的事实达成一致。必须让评估对象认识到他们犯了哪些错误。要做到这一点，首先必须确定
实际发生了什么情况。
• 询问和倾听。为了对事实达成一致，必须与相关人员进行沟通。
• 对事不对人。这就是“关注事实依据”的学习要点：针对评估对象的绩效而不是他们的个性。
• 说明某项工作的重要性。这样能够使你的论证更加有说服力。
• 就补救方案达成一致。在某些情况下的，当对方承认他们犯的错误之后，我们会感到非常轻松，但是忘
了关键的最后一步：对错误进行纠正。
• 设定目标。目标设定得越科学，目标被实现的概率也就越高。内容空泛的目标是远远不够的！有效的目
标具有以下几个特点：
S pecific 目标要具体；
M easurable 目标是可以衡量的；
A greed 目标是双方商定的；
R ealistic 目标是可以实现的；
T ime based 要在规定的时间内实现目标。
当然，有许多重要的目标是无法用数字进行“衡量”的。在这种情况下，评估人员和评估对象要对衡量标准进行讨论，并且加以确定。
• 确定培训需要。在绩效评估过程中确定评估对象需要在绩效的哪些方面进行改进，绩效评估从回顾过去
变成了提高和发展。通过确定培训需要，还能有助于确定如何满足培训需要，避免仅仅把目光放在正式
培训这一种学习方式上。
• 安排定期回顾会谈。绩效评估没有取得成效的一个主要原因在于，评估人员把绩效评估视为一项一年一
次的活动。但是你可以想一下，在12个月以前设定的目标常常会显得过时。随着情况发生变化，如果要
保持绩效评估的有效性和针对性，必须在绩效评估过程中反映出最新发生的变化。员工期待从经理人处
得到的支持，大大超过一次会谈可以提供的。